Protagonista

Published on Julho 29th, 2014 | by Cláudio Delicado

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António Mateus. “Há empresas a mais no aftermarket”

António Mateus não tem papas na língua e não foge a nenhum tema. É difícil dar por encerrada uma entrevista, tantas são as ideias, as opiniões e os assuntos. Conhece bem por dentro o setor do aftermarket em Portugal. Mesmo em tempos de crise, orgulha-se da boa saúde que a TMD Friction tem no nosso país, onde é o único quadro da empresa.

 

António Mateus é uma figura incontornável no aftermarket português, onde chegou por acaso. Trabalha no seu escritório montado em casa, o que aumenta a qualidade de vida, mas não diminui a capacidade e a responsabilidade do trabalho num mercado que, apesar da crise, está, mais ou menos, ao mesmo nível do ano passado no que à travagem diz respeito. Sozinho socorre-se mais das novas tecnologias e os minutos que chegou adiantado ao almoço onde foi feita esta entrevista entreteve-se com o iPad. É um homem descontraído, maduro e não tem medo das palavras. Isso cria sempre alguns atritos. Mas é por isso que dorme descansado e não usa travões para o seu otimismo em relação à vida, ao país e ao trabalho. Só perde o otimismo em relação a deixar de fumar, algo que faz com frequência. “Já meti isso na cabeça, mas ainda não consegui concretizar”, confessa.

Diz que entrou para o aftermarket por acaso em 1991. Foi o passo correto na sua carreira?

É verdade que foi sem querer a entrada para o aftermarket, mas hoje não era capaz de sair deste mercado. Por várias razões, mas a principal é que gosto muito das relações humanas e aqui é muito mais fácil estar perto dos clientes. Mas também porque as relações comerciais têm um cunho muito pessoal, coisa que já não acontece na grande distribuição onde trabalhei durante muitos anos. Hoje esse mercado, tanto quanto me apercebo, é muito complicado e um pouco selvagem.

É responsável em Portugal por uma das melhores marcas de travagem na Europa. Isso faz com que seja hoje um homem mais de vendas, ou é mais gestor?

Apesar da gestão estar sempre subjacente, comecei por ser mais de vendas, muito focalizado nos clientes. Só há 8/9 anos, um pouco antes da crise internacional de 2008, é que me tornei muito mais gestor, mais orientado do ponto de vista económico-financeiro e a estar muito mais atento ao facto de que o ponto-chave das empresas ter de ser a sua rentabilidade. Mas para mim o verdadeiro gestor é aquele que não perde o seu cunho comercial, mas tem sempre em vista a rentabilidade do seu negócio e dos seus clientes. Se não, não vale a pena. Nos dias de hoje, o rigor é imprescindível.

Esta alteração foi natural?

Sim e não. Tem que ser natural por formação académica, e tem de ser relativamente espontâneo por entendimento do mundo dos negócios. Ainda por cima, a minha mulher também é de gestão, embora com um cunho vincadamente financeiro, portanto debatemos muito os nossos negócios, trocamos conselhos e as coisas vão encaixando. É importante termos em casa uma companhia que nos complementa na vida pessoal e também na profissional.

 

 

E como é que surgiu a decisão de trabalhar em casa, sem uma estrutura à volta. Foi fácil?

Foi muito giro. Foi uma coisa totalmente nova para mim, proposto pela empresa que me dizia que era mais fácil assim e também permitia uma redução de custos significativa. Ao início desconfiei um pouco, mas aceitei o desafio. Tem sido muito fácil trabalhar sozinho em casa, mas porque tenho sempre alguém no “customer service” e no “marketing” em Inglaterra ou na Alemanha que resolve os problemas na hora.

Mas isso requer uma disciplina adicional?

Sem dúvida, a trabalhar a partir de casa temos uma qualidade de vida melhor, mas há muitas tentações para não trabalhar. É preciso criar rotinas de trabalho. Há seis anos que me levanto, despacho-me, tomo o pequeno-almoço e visto-me como se viesse para a rua para não haver tentações. Depois é uma questão de organização. Tenho cerca de 18 clientes diretos para as nossas 4 marcas. Normalmente, tento não marcar reuniões para as primeiras horas da manhã, nem para o final do dia, para não apanhar trânsito. É uma poupança incrível em tempo, gastos e paciência.

Como é que analisa o mercado das peças em Portugal?

O mercado português viveu uma situação de algum liberalismo económico durante a década passada. Até finais de 2008 as empresas vendiam bem, embora recebessem mal. Mas as margens iam dando para isso e rodavam os stocks. Toda a gente estava florescente e mesmo os rácios mais negativos eram escamoteados com uma margem razoável, não havendo grandes problemas nos negócios. Mas a crise no final de 2008 obrigou toda a gente a repensar a atividade. E se tivéssemos num país onde a justiça realmente o fosse, hoje estaríamos muito mais equilibrados, com um número de empresas condizente com as necessidades da atividade.

Existem empresas a mais no mercado?

Sem dúvida, temos cerca de 20% de excedente de empresas face ao que o mercado pode absorver e ao volume de negócios para um país com 10 milhões de pessoas e 5,5 milhões de carros. E isto é válido para todos os níveis da distribuição, desde fabricantes a oficinas. Há poucos anos tinha uma base de dados com mais de 14 mil oficinas mas legalmente inscritas nas finanças estavam pouco mais de 8000. As outras trabalhavam de porta fechada, mas hoje têm cada vez menos hipóteses. Se a justiça atuasse havia muita gente que já tinha fechado a porta, o que até podia ser uma oportunidade. O mercado seria muito mais livre se as coisas se autorregulassem. Mas o mercado não se autorregula.

Porque é que isso não acontece?

Porque há “players” a mais e a justiça não funciona. Eu vou-lhe vender um litro de água. Mas se você não me pagou no mês passado, está cortada a conta e não lhe vendo. Depois há 50 empresas que lhe vão vender esse mesmo litro de água, mesmo sabendo que você não me pagou no mês anterior, na estúpida esperança de me conquistar um cliente. Tarde ou cedo acabam por ter mais um problema. Cada um trabalha para si, e esquece onde está inserido. Não são, portanto, gestores.

Mas esse papel não pode ser passado só para o Estado e para a Justiça. O setor não tem também um papel importante na autorregulação, como tem acontecido no mercado dos usados?

O mercado de usados é um bom exemplo. Muita gente entrou no mercado de usados sem fazer a mínima ideia do que estava a fazer. Entrou porque via a o vizinho do lado a ganhar bom dinheiro com o negócio e foram também. É o que se passa hoje em dia no mercado das peças. Se o meu patrão anda de Mercedes e vai de férias para um hotel bom com a família, porque é que não se passa o mesmo comigo? Então parte-se para abrir uma casa de peças, até há uns fornecedores com que têm mais confiança que põem lá stock mas depois vão vender a quem? São raros os casos de sucesso.

 

 

Mas aí as fábricas e os fornecedores não podiam ter também um papel de não vender indiscriminadamente?

Esse não é um problema ao nível do fabricante mas do “chamado” importador. Porque eles é que decidem onde colocam o seu material e dão apoio a estas casas de peças que vão surgindo. Mas esse indivíduo que abre essa loja de peças vai vender aos mesmos clientes que o ex-patrão já vendia. E depois vai baixar o preço em 10 ou 20% e isso, até pode ser legal, mas eu não considero que seja concorrência leal. É uma perfeita patetice. Onde se consegue ganhar mercado, hoje em dia, é pelos preços e pelos prazos de pagamento, são as únicas duas formas para que um cliente mude de fornecedor, dando-se pouco enfoque ao serviço.

Mas itens como a formação, a qualidade e os serviços adicionais não são elementos importantes também?

São fundamentais, mas em Portugal fala-se muito disso, mas faz-se pouco. Ainda se olha demasiado para o preço e tenta-se jogar muito com os prazos de pagamento. Mas é um caminho que vamos fazer, mais lentamente, mas terá de ser assim.

É um crítico da justiça em Portugal.

Claro. Existem modernices legais que eu não entendo, como a lei (ou prática) das insolvências. Dá cabo da estrutura empresarial toda. Nos Estados Unidos, a forma de medir a Economia é o número de empresas que abrem falência, não tem nada a ver com insolvências. Uma pessoa abre falência quando não há mesmo condições para prosseguir, e continua com obrigações enquanto tiver dívidas (seja com quem for, não é só o Estado que conta). Aqui uma pessoa entra em insolvência e abre uma nova empresa em nome da mulher ou do filho, muitas vezes na mesma rua e está tudo bem. Enquanto a justiça não funcionar, nada feito.

Como é que vê a entrada de chineses, indianos, etc no mercado?

Para mim os mercados emergentes como a China, a Índia, a Rússia ou o Brasil já deram o que tinham a dar. Primeiro, não fazem produtos tecnologicamente evoluídos como na Europa e tentam fazer umas cópias, mas para fazer uma coisa como deve de ser, fica quase pelo mesmo preço de uma peça original. Não há milagres. Genericamente falando, evidentemente, porque têm custos de mão-de-obra mais baixos mas esta é uma indústria de tecnologia e isso é um custo fixo. No final de contas, os custos de mão-de-obra mais baixos acabam por se esbater por completo. Portanto, acho que não vai influenciar grandemente o negócio das peças “de qualidade” em Portugal.

Mas estas peças são prejudiciais para o aftermarket?

Não creio. Mas na minha área direta tenho um cliente que no final de 2009 decidiu fazer uma importação de motores de arranque da China. Foi lá duas vezes, tudo em ordem. Estamos a meio de 2012 e ainda lá tem três partes do contentor para vender e teve que o pagar logo no desembarque. Por isso, as coisas não são assim tão fáceis. A questão está em que na Europa existem leis muito rígidas no que diz respeito à qualidade e os chineses estão muito atrasados nesse domínio.

Faz parte da Comissão Especializada de Fabricantes de Peças da ACAP. A associação está a fazer um bom trabalho?

Faz falta a este setor uma associação forte. A ACAP está a dar passos fortes para se tornar uma associação neutra no setor automóvel face aos interesses instalados e já não são só dos concessionários. É preciso juntar cada vez mais gente. A comissão de fabricantes de peças foi um primeiro passo e segue-se, ao que julgo, uma comissão específica para a distribuição, que surgirá muito em breve. É debaixo deste chapéu que temos que reunir e discutir as coisas porque 90% dos interesses de todo o setor são comuns. A ACAP é, e vai ser, cada vez mais a associação do setor.

 

“Em Portugal cada um trabalha por si e há muita

resistência à criação de associações ou parcerias.”

 

Os novos regulamentos europeus vieram melhorar em alguma coisa a situação, como o Regulamento 90 com os ensaios das pastilhas de travão?

O R90 é um bluff completo. Não impõe uma diferença de qualidade substancial. É fácil ter o R90, mesmo não sendo nenhum produtor excecional. E há auditorias e as coisas funcionam, mas só porque é tudo muito fácil de alcançar. Outra coisa é falar do “know-how” necessário para ser fornecedor de OE. E, esse sim, é um requisito muito mais difícil de conseguir.

E o regulamento 566, na reparação independente, é uma nova oportunidade?

Sem dúvida. Para o aftermarket é uma grande oportunidade, mas vai levar anos a sentirmos que se vai conseguir. Há muitos contornos, porque, por exemplo, os concessionários não querem perder um dos seus principais negócios com essa facilidade. Mas a prazo vai ser vantajoso para o aftermarket.

Acha que as marcas também vão reagir?

Têm que reagir, sendo claro que nestas alturas se vêem mais concessionários a tentar fugir à lógica da peça original o que, apesar de ser difícil devido à fiscalização das marcas, pode acontecer. Mas temos que ter em mente uma coisa: Portugal é um dos países da Europa com mais concessionários por quilómetro quadrado o que, para um país tão pequeno, não faz sentido e vai ter que haver uma grande reestruturação.

Mas acredita mesmo que, durante o período de garantia de um carro, uma pessoa prefira uma oficina que não seja da marca?

Há anos que me debato com este problema e que tento explicar isto às pessoas. O consumidor vai pôr o carro numa oficina de fundo de rua? É claro que tenho mais confiança em ir deixar o carro ao concessionário, mesmo sabendo que é mais caro. Agora se eu tiver oportunidade de ir a uma oficina limpa e bem estruturada, com uma pessoa que me recebe bem, me faz um orçamento transparente, usa material equivalente ao original, e que chego à conclusão que até é mais barato do que no concessionário, ganho confiança e passo a ir lá. Não tenho dúvidas.

Mas o problema é que isso requer algum investimento.

É verdade e muitos deles não têm dinheiro para isso. E muitas vezes há também alguma mentalidade que é preciso mudar porque alguns pensam que se trabalharam assim toda a vida, não precisam de mudar. E existe outra nuance. Um dono de oficina mais velho pergunta muitas vezes: para que vou investir em modernizar a oficina se o meu filho depois não quer seguir o negócio? Estamos numa crise de identidade empresarial. Mas a verdade é que a reparação independente é hoje bem mais profissional e há rigor nos investimentos, apoiado, muitas vezes, em alguns fornecedores. Porque hoje sozinho ninguém consegue. Daí terem surgido as redes de oficinas, porque as pessoas querem ter uma boa oficina mas precisam de apoio. O único problema que vejo nas redes é, em algumas, tentarem-se copiar processos e modelos estrangeiros, e cá é mais difícil porque o “português” não tem, na maioria das vezes, o mesmo rigor de gestão.

Qual é o melhor modelo de negócio nas redes de oficinas?

Uma rede não deve ter mais de 30/40 oficinas. Estas são o ponto final da cadeia de distribuição. No meio estão os distribuidores e tem havido muitas tentativas de fazer grupos de compras mas, tirando raras e honrosas exceções, quantos mais vingaram? Os portugueses não têm capacidade associativa, não gostam porque não percebem, por exemplo, porque é que o vizinho há-de ter as mesmas condições do que ele se vende menos. Transpondo isto para as redes, se não houver uma entidade patronal que mande tenho algumas dúvidas. Tem que haver um masterfranchiser muito atuante ou alguém que detenha o capital. Porque uma estrutura com 30 ou 40 oficinas, se cada uma tiver um dono que cumpre apenas algumas regras do masterfranchiser vão sempre achar que há favorecimentos. Cá isso não funciona. Mas não tenho dúvidas que a tendência do mercado é para as redes de oficinas.

 

“A justiça é o principal entrave a um setor

do aftermarket mais equilibrado.”

 

Quais são as ameaças neste momento para o negócio da travagem?

A maior é mesmo no campo da legislação. A contrafação não a sinto no mercado da travagem, apesar de saber que existe noutras áreas do aftermarket.

A TMD Friction foi recentemente adquirida pelo grupo japonês Nisshinbo. O que trouxe esta mudança à TMD?

Trouxe sobretudo um maior à vontade e um grande descanso pelo forte aumento da dimensão do grupo.

Mas já sente algum efeito dessa compra?

Diretamente não. Toda a gestão da casa-mãe na Alemanha continua com as mesmas pessoas. Existe uma equipa japonesa para fazer a integração mas vai fazê-lo lentamente até porque eles não conhecem assim tão bem o mercado europeu. Estimo que daqui a três ou quatro anos tenhamos tudo plenamente integrado. Para já não estão previstas novas linhas de produtos.

Como é que a TMD viveu a crise?

Ao nível central temos a divisão entre o primeiro equipamento, o OE Service e o aftermarket, que valem mais ou menos o mesmo. Isto é bom sinal porque só conseguimos resistir à crise de 2008 visto termos um aftermarket com peso. Este equilíbrio e o investimento que se faz ao nível do primeiro equipamento permitem que lucremos muito em termos de know-how para o aftermarket. As fábricas estão preparadas para fazer muito bem e isso credibiliza. A TMD é hoje, das empresas mais credíveis na Europa no nosso mercado. Prova disso foi o interesse da Nishimbo na aquisição.

É importante ter representação direta em Portugal?

Isso é a base do sucesso. É fundamental, porque o negócio em Portugal faz-se muito das tais relações e contacto pessoal com os clientes. Uma empresa é como uma pessoa, tem de ter uma cara, uma identidade e uma cultura próprias.

Os seus clientes estão confiantes quanto ao futuro?

Em termos de negócio global, existe uma ligeira quebra em relação ao ano anterior, embora na travagem não se sinta particularmente. Mas perceberam que têm que ser muito mais rigorosos no que diz respeito à rentabilidade. Tenho a felicidade de 50% dos meus clientes me pagarem a pronto, o que me deixa satisfeito. Mas nenhum tem grandes e insolúveis problemas estruturais, nem incumprimento de prazos de pagamento. E, neste momento, em média, o stock que tenho em casa dos clientes, roda quatro vezes ao ano, o que não é nada mau.

A banca é hoje um grande entrave?

As coisas podiam ser muito melhores, não ao nível do fabricante, mas no segundo e terceiro níveis da distribuição. Falta injetar algum dinheiro na economia. As pequenas e médias empresas estão estranguladas. Mas é preciso atenção porque no segundo nível de distribuição, dada a falta de preparação de alguns players, injetar-lhes dinheiro barato nas mãos significava comprarem “Ferraris” e aumentar “insolvências”. Deixar as coisas mais um ou dois anos neste estado obriga a mais rigor, e, depois, quando for possível uma abertura ao crédito as pessoas já pensam de outra maneira. Fez muito bem esta disciplina ao mercado, e ajudará à mencionada regulação.

 

DE CORPO INTEIRO

 

Foi para gestão, era bom aluno a matemática?

Nem bom nem mau. Regular. O meu pai fez-me um teste de vocação profissional e eu resolvi responder o que queria, e viciei o teste. O teste deu, claro, para Economia e Gestão.

Uma lição de vida que transporta consigo?

Numa viagem a Moçambique aprendi com os miúdos de lá que não é preciso ser-se rico para ser feliz, bastam as necessidades básicas asseguradas, uma família e um punhado de amigos. E a verdadeira identidade de um povo não está na instrução, mas na cultura e raízes.

Lema de vida.

Rigor, honestidade e frontalidade. Podemos ser jogadores nas vendas, mas sem prejudicar terceiros.

É mais intuitivo ou mais racional?

Já fui bem mais intuitivo mas hoje tenho que ser mais racional. Apesar de ainda usar muito o “faro”.

É otimista?

Sou um otimista por natureza. Acho que a atual crise vai passar e Portugal vai voltar a ser um país bom para viver, trabalhar e desfrutar.

Como é um dia normal para si?

Acordo por volta das 7h30, arranjo-me, preparo o pequeno-almoço, leio os jornais, vejo os emails e começo a trabalhar por volta das 9h00. Se tenho que sair faço-o por volta das 10h00 para não apanhar trânsito. Se fico em casa, trabalho normalmente, preparo almoço e trabalho até às 18h30/19 horas.

Que lugar tem a família na sua vida?

Primordial. Só não consegue ter tempo para a família quem não quer. Isso é tudo conversa. A minha família é pequena, mas é fundamental.

Como é que ocupa o tempo livre?

Gosto de ler, mas coisas pequenas. Fujo de livros com 400 páginas. Gosto muito de ir ao cinema, de ver o meu Benfica e sou viciado em viagens.

O que o irrita?

A falta de honestidade e de frontalidade.

O que pede aos seus colaboradores?

Que sejam honestos e digam o que têm a dizer.

Como olha para a concorrência?

A concorrência é salutar e fundamental. A minha concorrência direta é composta por empresas com a sua visão, valores e estratégia.

O que se vê a fazer daqui a 20 anos?

Espero estar reformado e fazer 3/4 viagens por ano. E ter o prazer de ver crescer eventuais netos que tenha e contribuir para a sua formação.

 

PERFIL

António Mateus nasceu, cresceu, estudou, vive e trabalha em Lisboa. Formou-se em gestão no Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG). Chegou ao aftermarket por acaso. Começou na grande distribuição, em 1988, na Rajá, que depois foi comprada pela Nestlé. “Era uma empresa muito rígida na altura e quando uma pessoa é nova e acaba o curso, quer é esgravatar e procurar sempre melhor e subir na carreira”. Na altura existiam muitas oportunidades e não havia falta de emprego. Teve várias hipóteses, inclusive na área dos medicamentos e laboratórios, mas foi parar ao Braz&Braz, numa passagem rápida. Depois passou pela Vigor já como diretor comercial e, entretanto, as coisas não correram como esperava e, através de um amigo que trabalhava numa agência de caça talentos, foi-lhe proposta uma colocação na Monroe. Foi aqui a entrada na aftermarket, em 1991. “Era um mercado completamente novo para mim.” Teve lá dois anos e foi depois para a Bendix, que depois veio a ser integrada na Honeywell. “Correu muito bem. Fizemos um ótimo trabalho, fomos líderes de mercado, deu-me um gozo enorme.” Depois, a TMD Friction estava à procura de um responsável para Portugal e o “casamento” concretizou-se. António Mateus veste a camisola da TMD Friction desde Janeiro de 2007.

 

Entrevista publicada originalmente na Turbo Oficina nº4 (Julho/Agosto 2012).

 

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